产品销售渠道分析(酒店产品销售渠道分析)

本文提出问题的是一位做PaaS的创业者,回答问题的是奇绩团队。

创始人提出的问题是“如何建设销售渠道”,深入了解后我们发现:针对客单价较低的非标产品,它可能并不适合通过渠道来做销售,而真正需要思考的问题更应该是“如何获取潜在客户的线索和找到他们”。

需要指出的是,任何方法都有适合的具体场景,需要大家辩证地思考,分享的目的是希望为你的判断决策提供思考视角。

产品销售渠道分析(酒店产品销售渠道分析)

创业者:我们的产品做得是PaaS,周期比较长,大概花了5年的时间,现在我们想把它市场化。我们有一些原始的天使客户,但在建立商业渠道的时候会比较困难,因为我们是纯To B的企业,而To B企业的决策线比较长,我们又做的是交易系统,客户不集中。所以像我们这种To B 企业服务型创业公司如何建设自己的销售渠道呢?

奇绩团队:我们以前交流过,对你的业务也有大致的了解。首先,我们建议你先定个框架,对现在的产品、切入的市场、下游的客户要有一个基本的了解和梳理。

因为你提的问题是建设渠道,我们建议先不要下结论,而是要探讨这个问题本身——到底要不要建设渠道?因为有一些业务其实更适合直销,并不一定适合走渠道销售,通过渠道销售的话,前提是下游要有足够多的渠道能够触达到客户,同时,产品的客单价和毛利要足够高,这样才能分给这些渠道。

从这个角度来讲,渠道比较适合卖标品、成熟的产品,甚至市场知名度高的产品,而非标品可能更适合直销。

基于我们对你产品的了解,目前主要在定制化开发,相当于是非标品,客单价在15-20万左右,并且销售也需要很懂技术,因此并不是特别适合把渠道作为主要的销售方式,现阶段可以考虑把直销作为主要销售模式。

如果销售模式有共识的话,你们现在的核心问题就不是如何建立销售渠道,而是如何获取客户信息,以及如何从客户信息去发掘商机,再转化为销售订单——也就是建立一个完整的获客漏斗的问题。

回到你们 To B的PaaS 产品,现阶段基本上是面向各行各业都在做,所以要找到明确的获取信息的渠道也挺难,因为不同的行业也会有差异。我们会建议你从两个角度来考虑这个问题:一是怎么去找到客户,二是如何让客户来找到你。

关于如何找到客户,我们有四点建议:第一,把行业协会或者行业展会作为入口,因为你的客户行业差异很大,而协会和展会是可以是获取更多客户信息和商机重要的窗口。第二,聚焦到重点行业,拿到一些数据库或者行业企业清单。第三,找到程序员社区,因为你们密切对接的是开发者,所以这块值得挖掘。第四,很多行业都有一些大的软件开发商和集成商,可以去锁定这些行业服务商。具体采用哪种方法,只能不断去尝试,最后采用转化率较高的方法。

至于如何让客户来找你,逻辑也很简单,因为你的客户太分散,所以我们建议你用更多的精力去主动对外传递一些内容或者信息,让人知道你在做什么。比如在行会和展会上做演讲等,这点还是挺关键的。因为小公司没有太多资源投入,需要依靠自己产生一些内容,或者是在一些会议上传递信息。此外,我们觉得最有价值的,还是服务好客户,让客户带来新的客户,这样介绍来的客户会更精准。

创业者:我觉得很受用,因为我之前是在焦虑哪个渠道能够给我带来比较稳定的订单来源,但是对于像我们现在这样的企业来说,这个方式可能不太适合的,因为还是要不断地曝光自己。其实我更需要的应该是一个信息对接的渠道,就像做一个漏斗,在很多渠道里面能录入我这家公司的信息。我觉得其实目前这才是我最需要的,因为我们大部分客户都是定制的。许多定制化开发的团队的信息也是不透明的,所以我应该让更多有这种需求的客户来找到我。

然后我还有问题,就是“创业团队所有人都应该有产出”,这是我定的规矩,但是,如果创始团队里有人屡屡完不成绩效,该如何应对呢?

奇绩团队创业团队里面所有人都应该有产出,这是我们非常同意的。你的问题是说有人屡屡完不成绩效该怎么办。我们建议你考虑两个点:

第一,思考一下你是如何衡量绩效的。内部团队管理的方法之一是自己给自己设定任务。我们自己的经验是,有的时候没有完成自己设定的目标,并不是没有做好,而是目标定得太高。相反,有时候即使完成目标,也并不说明做得好,因为竞争对手有可能比你跑得更快。所以核心要衡量的是产出,完成与否还是要看企业的业绩是否在高速健康地成长。

第二,适当参考竞争对手,你需要在市场的赛道里面跑得比竞争对手快。即使你完成自己定的目标,但在竞争中输得一塌糊涂,也是没用的。所以,绩效评估得放在比较完整的维度里,才能判断绩效的有效情况。

复盘上述两个衡量“目标本身”的方法后,如果还是有成员不能完成绩效的话,我们就建议你去认真梳理一下他没做好的原因。是否有个人原因,比方说家庭原因、身体原因等。作为一个企业的管理者需要理解和关注这些成员。如果他们在某一阶段有困难,我们建议去帮助他解决家庭或者工作环境的问题,让他长期能够健康地在企业里面贡献。

其次,利益协同原因,是否可能内部关系没梳理好。比如说股权分配或者职位上,他可能觉得应该有更多的决策权或者是发挥空间。

梳理完了,如果还是不能解决问题,就只能做最终的决定——这个人可能不适合。其实公司到了一个阶段,一些成员原来能跟得上,后来跟不上了,这个时候还得好聚好散,这是最后一环。

创业者你们分析完之后,我知道问题出在哪里了,其实并不是他们不勤快或者是股权利益的问题,因为我们大家在一起感情还是非常深。很有可能是家庭的问题,每个家庭情况不一样,我并不能完全理解他们。我觉得这个问题非常关键,我立马就知道我应该从什么地方入手了。

我心里还有一个困惑就是应该先甩开膀子向前跑,还是要先定下制度规则?这之间的平衡点在哪里?

奇绩团队对于制度和规则的建立,一般有两个层面。

如果制度和规则跟法律和财务相关,就必须要制定相应的规则,保证企业能够完全健康、合法合规。

如果你讲的制定规则是内部管理,比如如何做规划,如何调度资源,如何做决策,这种情况下,制度和规则是手段和工具,跑得快才是目的。也就是说在什么时间点制定什么样的规则制度,还是要看公司处在什么样的阶段,有哪一些在执行上做得不够好,需要通过引入一些制度规则来解决。

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