阿米巴经营pdf百度云(阿米巴经营_百度网盘)

今天一起学习日本经营之圣稻盛和夫的“盛作”-阿米巴经营。如果不知道什么是阿米巴经营以及阿米巴经营的本质等问题.

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首先来看目录:

PART 1:

每一个员工都是主角

PART 2:

经营不能没有哲学

PART 3:

阿米巴的组织构建

PART 4:

现场核算的主角——单位时间核算制

PART 5:

打造激情四射的集体

日本经营之圣稻盛和夫创造的“人人参与”的经营法则

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛,鹿儿岛大学工学部毕业。

1959年创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)

1984年创办第二电电公司(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司

这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,两大事业皆以惊人的力道成长。

 

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稻盛和夫

在日本经济的发展过程当中曾经出现过“经营四圣”,他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫了。

稻盛和夫:“对于我来说,最重要的是思考方式,因为能力和热情只有0分到100分,但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”

稻盛和夫曾经解释说:“这里所说的利他是为了集团,为了让大家都能幸福的目的。这样一个目的,才具有普遍性,才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的,最多只能引起一小部分人的共感,但上面加上利他,就有了普遍性,能引起大家的共鸣。正是在这个意义上,要想搞好经营,就必须是利他经营。”

企业最重要的在于三个要素:专业人才、金钱、技术,只要有这三项要素,就有经营。在这三者之中,人才又是最重要的。

稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂,让大家团结一致,就一定能够成就大的事业。

稻盛和夫建议:领导者的选拔标准是德要高于才,也就是居人上者,人格第一,勇气第二,能力第三。

稻盛和夫指出:热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作,只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心,而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。(一门深入 长时熏习)

如何实现阿米巴经营?

培养具有经营者意识的人才

希望有共同的经营伙伴:把各单元的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。

培养具有经营者意识的人才:把组织划分成若干个小单位,采取独立核算,该单位领导就可以准确地掌握本单位的情况。

另外,负责小单位的领导,由于组织规模小、人数少,能够准确掌握信息。不仅如此,且委托经营权,所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识,于是便萌发经营者责任感,从被动变为主动立场,立场转变即是拥有经营意识的开始。

经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。

每个阿米巴领导人都应具备并熟练运用经营哲学——经营哲学

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阿米巴之间的定价需要做出公正、公平的判断:

定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格;

判断阿米巴之间价格必须充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素;

应由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价,最终做出公平定价。

也就是阿米巴之间定价的人必须时刻公平、公正,而且又能够说服人的见识。

通过引进阿米巴经营模式提高了员工的经营参与意识,把核算管理落实到了每一个阿米巴单位,不断地提升工作的附加值,永远无止境地改善这核算状况。

即使没有最尖端的技术,即使是平凡的工作,同样也能够实现高收益的经营。即使是质朴、平凡的事业,同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式-组织构建

 

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公司内部规章希望参照如下标准:

(1)符合公司的基本思想和价值观(经营哲学以及经营高层的方针反映);

(2)从经营的角度出发(关注实际业绩);

(3)反映经营的实际状况(复杂的现象简单化);

(4)具有一贯性(不能只考虑特定情况下,要考虑前后一致,考证其是够保持了一惯性);

(5)对于整个公司都做到公平(公平、公正地适用于全公司)。

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